奔走相告啥叫战略
更新时间：2023-07-05
此外，企业内训还能够增强团队的凝聚力。团队合作是企业成功的关键因素之一，而内训可以为团队成员提供共同学习和成长的平台。通过参与内训活动，员工之间可以相互交流和分享经验，增进彼此的了解和信任，从而建立起企业内训更加紧密的团队关系。团队的凝聚力将有助于提升工作效率和员工满意度，为企业的发展奠定坚实的基础。
“新业务明明是重点，怎么还一直讲老业务？方向一点儿都不清晰……”老板直言批评道这是上个月一家公司战略评审时企业内训发生的一幕现场气氛一度十分尴尬，而正在汇报的高管也没有做好关于新业务的准备，老板与高管关于业务的方向从一开始就发生了分歧。
高管很苦恼，老板也很头疼我们经常听到很多老板抱怨：“业务高管汇报战略，方向总是企业内训不对，压根没有我想听的！”高管却说：“真是摸不清老板究竟想要什么”业务战略和公司意志总是对不齐，这确实已经成了很多企业战略制定过程中的一个痛点。
可问题究竟出在哪里？我们又该如何解决呢？战略规划的灯塔当企业内训下，因为环境和竞争的复杂多变，越来越多的企业开始意识到战略的价值而战略的起点，深刻地影响着我们的战略质量战略规划到底应该从哪里开始？有四个常见的选项，目标、市场洞察、差距分析和战略指引。
您公司的战略规企业内训划是从哪里开始的？我们尝试逐个打开来看——从目标开始？这应该是绝大多数企业的做法例如，公司拍一个目标，各业务部门开始回答：如何分解目标？如何达成目标？可是，这样容易导致一种现象——目标太低，直接“躺赢企业内训”；目标太高，干脆“躺平”。
这也是为什么一到承接目标的时候，业务部门就开始博弈，变成了数字pk游戏从机会开始？一些企业在受过战略思维训练后，明白机会的重要性，“做战略就是要捕捉机会，由机会驱动啊”所以企业内训不应该从目标开始，而应该由市场洞察开始。
开始做起来之后，就发现了不对劲一个吃饱的人，面对再美味的菜肴，也是提不起胃口的如果企业本身做得还不错，可能并“不需要”新的机会另外，把机会当作唯一的战略起点，战企业内训略很可能变成了“可做”（取决于外部环境），而忽视了“想做”（取决于使命和愿景）和“能做”（取决于资源和能力）的有机结合。
从差距开始？也有的企业从差距分析开始我们经常说：战略是由不满意或者不满足激发的机企业内训会差距和业绩差距是我们很重要的战略输入可是从差距开始也有一个问题，比如燃油车向新能源车的转变过程中，如果让燃油车的团队去做市场洞察、差距分析，看到的其实还是燃油车的领域。
这是因为，业务主管受绩效驱动，企业内训眼睛只盯着当前的业务，而无法做到思维的跃迁这就要求公司层必须有更高维度的视角去指引公司要成为什么样的公司，方向在哪里？而战略指引，就是综合以上各要素，在业务战略规划开始之前，公司层级经过差距分析和市场企业内训洞察，代表着公司最高决策层的意志，从宏观和关键层面把握各业务战略的方向和范围。
这样的业务战略将从一开始就是高度共识的，效率和质量才能得以有效保证战略指引什么是战略指引？简单来说，就是一个指导性文件，包企业内训含了公司未来要做什么，做成什么样子，会遇到什么问题需要重点关注的是——1、战略指引是经过公司最高管理团队（一把手+核心高管）批准的；。
2、战略指引需要在每年战略规划前，完成共识和发布战略指引：经公司最企业内训高管理团队批准的，在每年战略规划开始阶段发布的指导性文件主要内容为：基于对未来的假设和预期，提出公司未来的发展方向和目标、以及面临的关键挑战和问题，相关问题需要各业务单元在战略规划中进行解答。
战略指引企业内训，就是一张纸划清战略规划的边界，指引着业务战略的方向和范围而很多公司做战略的时候，是没有战略指引的，撸起袖子上来就做，所以才会觉得非常不清晰战略指引的生成战略指引既然如此重要，我们该如何生成呢？一般来企业内训说，战略指引有如下四个关键步骤：。
1、关键问题的搜集；2、明确本周期核心战略问题；3、确定业务指导原则；4、正式下发战略指引第一步，关键问题的搜集这项工作一般都需要1个月甚至更长的时间准备通常关键问题企业内训的来源有：高层和周边访谈、公司战略部的关键洞察、战略健康度审视、上轮战略规划遗留的重要问题等几个方面。
比如公司5月份启动战略，战略规划部在3月底、4月初就开始做访谈了采访老板、高管，“这次战略周期里，企业内训对公司影响最大的是什么？公司朝哪个方向走？”等一系列关键问题，形成清单这里最常见的误区是，很多企业只有内部视角，而没有。
客户视角“如果你的照片不够出色，那么你一定离灾难和炮火太远”；同样，如果你的声音企业内训不被重视，那一定是你离客户太远如果失去了客户视角，问题的关键性一定要打个问号，因为容易导致我们的“自嗨”解决办法就是要卷入更多的客户声音，包括客户访谈，甚至我们可以直接请客户来公司内现身说法。
第二步，企业内训明确本周期核心战略问题我们在搜集的关键问题基础上，进一步通过排序和筛选，明确本周期最核心的战略问题常见的做法是，把高管团队聚集起来，找一个茶馆“喝茶”，在封闭又容易袒露野心的地方，把战略周期的核心问题企业内训讨论出来。
有一家房地产公司，早期发展得非常好，增速很快，规模也很大他们的战略vp就讲，“只要能拿到地，就能发展，就能赚钱”国家宏观调控政策下来之后，“房住不炒”，行业寒冬，恒大都顶不住了这就要求整个公企业内训司，怎么才能有特色，怎么才能把房子卖出去。
可是在做战略的时候，发现大家讨论的，还是拿地问题，怎么去拿，去哪儿拿于是公司高层及时调整方向，明确了核心战略问题新的战略指引一发布，所有部门的战略工作风向马上企业内训就变了战略问题的优先级通常可以通过市场吸引力、竞争地位、财务影响等要素评估，一旦确定，这些核心战略问题也就有了责任人，也是各业务单元必须紧紧围绕回答的命题。
这就保障了我们的战略关切点达成一致，避免本文企业内训开始描述的场景第三步，确定业务指导原则在做战略思考和讨论的时候，经常会面对很多十字路口是往东走还是往西走？投资先选a还是先选b？业务结构该怎么选？其实，怎么选都可以，因为都有成功的案例和经验，但是必须企业内训有一个原则， 否则就会陷入左右的纠结之中。
我们拜访过一家IT公司，主营业务是行业物联网解决方案，除了集成市场产品外，自己的产品也是越做越好老板定了一个战略，5年30亿，原来的解决方案10亿，剩下20亿企业内训通过自营产品完成，好像非常清晰了实际上，大家的分歧很大——。
如果做解决方案，市场越聚焦越好，真正地做深做透；如果做产品，通用性越大越好，覆盖更多的客户群研发和市场左右互搏的情况非常严重因此，战略指引不企业内训仅仅包含核心战略问题，也要包含业务指导原则——战略方向：比如在各业务单元选择细分市场的原则，是基于自身优势还是基于机会空间，这要具体问题具体分析；。
投资选择：比如我们是走产品方向还是解决方案？哪一种更企业内训符合我们的追求？业务节奏：比如该业务中长期的市场格局会走向何方？什么是合理的发展节奏？第四步，正式下发战略指引在确定了核心战略问题和业务指导原则后，就可以正式下发战略指引。
这里也有几个要注意的原则：（企业内训1）自上而下：从集团开始下发战略指引；（2）分层制定：各个层级分别制定战略指引；（3）层层承接：各业务单元承接集团战略指引；（4）系统回答：各业务单元系统性回答战略指引中的关键问题。
在企业实操中，通常企业内训公司战略部门在每年的第一季度，就开始准备关键问题的搜集了形成基本结论后，和公司老板达成初步共识，继而组织公司高层的战略务需会，通过引导和研讨，输出本周期的核心战略问题和业务指导原则会后，战略部门进一步企业内训整理，形成战略指引，并在战略开工会上进行发布，正式开启本轮战略周期活动。
所以，战略指引如同业务战略的地图，划清了边界。缺少了战略指引这关键一步，战略制定过程中便会暴露各种各样的问题。来源：乔诺之声；作企业内训者：Henry，乔诺战略与财经产品线
