一篇读懂过去的成功经验导致失败
更新时间：2023-07-05
其次，企业内训有助于激发员工的潜能。每个员工都是一个宝藏，拥有独特的才华和潜力。通过内训，企业可以发现和挖掘员工的潜能，为他们提供展示自己的机会。通过培训和辅导，员工可以不断提升自我认知，发掘自己的优企业培训势，并将其转化为实际的工作成果。
在互联网、信息化的时代，那些搭上时代快车，抓住大趋势的企业，现已成长为巨头，如国外的微软、谷歌、Facebook，国内的百度、腾讯、阿里等等但是，近年来整个互联网行业都企业培训在走下坡路就阿里而言，2020年阿里的市值一举突破了8000万亿（美元）；不过从这以后，阿里的市值便开始走向下坡路，2021年市值降到4000亿，2022年市值又降到2914亿，再次回到了初始水平。
同企业培训样的周期循环，在绝大多数企业身上重演，这就是我们为什么需要战略：因为昨天的成功≠今年的成功≠未来的成功一家公司要想长期保持成功，就要具备穿越周期的能力想要提前看到未来、预见风险，就必须借助战略的力量很企业培训多公司在做战略规划时，常常会遇到以下问题：
战略全靠老板拍，员工只是执行工具人机会看不见，关键问题无法解决上下对不齐，左右拉不通战略无法落地，悬在空中面对这些问题，大部分人会拿出战略无用论，认为战略太虚企业培训了，根本解决不了业务痛点有这份时间和精力，不如拿出来干业务、跑。
客户这种情况并不是战略没有用，而是没有用正确的姿势、方法打开战略下文将展开，战略制定时应思考的四个关键问题战略到底是谁的责任，如何有效参企业培训与战略？场景1：每到年末，老板都会闭关一周，在办公室中创造出全公司的战略规划报告和年度经营计划。
老板很兴奋地在全公司进行宣贯，但是基层人员听得云雾缭绕，听完会议后思考不明白，又回到了原有位置，仅考虑自企业培训己当期的工作战略变成了老板的独角戏，员工变成了旁观者场景2：全员参与做战略，战略任务层层下发，董事长下发总经理，总经理下发各个事业部部长，事业部部长下发小组长，小组长下发给组员。
最后，最基层的员工做最企业培训顶层的战略，既没高度又没思想，并不能指导公司长期有序的发展这背后是，从上到下做战略，无法激发员工的积极性与责任感从下到上做战略，无法体现高度、发挥战略的真正威力那应该如何制定战略？。
1.一套流程——D企业培训STE一份好的战略形成，涉及企业的方方面面，需要每一个专业领域的人员贡献自己的智慧而组织全公司一起制定战略，就好比导演一部电影，成功的前提是一本足够精彩的剧本在剧本中，我们要给每个角色清晰的定位、职责企业培训、工作内容等，每个人物要有明确的先后登场顺序。
这就是DSTE的作用，它给每个员工写好了脚本，设定了上场顺序，用全员的智慧来形成高质量的且有共识的战略2.两个兼顾——SP指导方向，BP保证落地战略的制定企业培训要把握好SP与BP的关系与重点有些公司写的SP报告多达上百页。
PPT，其中涉及的内容时而很长远抽象，时而很具体，整体听下来不知道是在讲未来，还是在讲眼前，完全模糊了SP报告的主要职责SP和BP理想的平企业培训衡，是SP指明方向，BP承担落地性这样便兼顾了战略的高度及可实施性。
3.三层战略——公司、业务、职能战略的形成需要采取分层分级的方式，公司战略先行，接下来是业务战略，之后是职能战略三层战略要相互配合，企业培训采用V字形的规划路径V字形规划路径的起点从愿景开始以行动结束这种规划路径一方面保证了SP能够高瞻远瞩，发挥带领企业穿越周期的力量；另一方面让BP做得更为扎实和详细，是指导本年度业务成功关键。
战略没有方企业培训向感，总是看不清、摸不透？场景1：无处下手，战略从何开始？第一年做战略规划，会出现三多：要搜集的信息多、涉及的产业多、关注的重点多最终导致战略没有做透，很多事情没有想清楚接下来每一年做战略规划，又按照企业培训上一年的过程跑一遍，发现年年看到的机会和问题差不多，战略变成了每年机械地跑流程，没有真正的解决业务问题，变成了低水平的重复。
场景2：战略起点的3大误区，你踩过吗？有些公司是从讨论目标开始的，只讨论目标企业培训就会陷入空对空的讨论，最后发现讨论目标变成了数字游戏有些公司是以市场洞察（机会驱动）为起点但是发现仅仅讨论机会还不够，因为当前业务上就有一些组织能力上的差距，这些问题不解决即使看到了机会也抓不住。
有些企业培训公司避开了从目标和市场洞察开始的误区，选择从差距（焦虑驱动）开始但是，从差距分析开始就会陷入惯性思维，一头扎进对当前业务的分析，无法识别到产业环境的变化和新机会，只在原有业务上做相关分析如果战略的出发企业培训就带着盲目性，必然会陷入茫然。
因此，战略的开端需要一份战略指引来牵引战略指引是整个战略规划的纲领性文件，这份指引中包含了高管们在本战略规划周期内最关心的问题、关键性的业务问题，以及上年度战略规划遗留的企业培训问题等方面一份好的战略指引会让战略有方向感，是我们形成SP的指南针。
如何形成战略指引，分为四步：第一步：关键问题的搜集高层和周边访谈关键洞察发现战略健康度审视结论重要遗留问题其他相关问题第二步：明确本企业培训周期的核心战略问题示例：某房地产公司关键战略问题规模如何从1500亿增长到5000亿？
如何在下行周期逆势成为一个全国性的房地产公司？如何有效降低负债率，保障现金流，抵御政策不确定性？第三步：确定业务指企业培训导原则战略方向强调机会对公司发展的驱动基于优势选择市场投资选择搭大船、过大海，大平台持久规模投入
聚焦XX细分市场持续领先产品vs系统集成方案业务节奏抓住新能源的发展契机先生存，后发展保上市，还是先转型企业培训？第四步：正式下发战略指引自上而下：从集团开始下发战略指引分层制定：各个层级制定分别制定战略指引层层承接：各BU/FU/产品线承接集团战略指引
系统回答：BU/FU/MU系统性回答战略指引中的关键问题开企业培训了这么多会，为什么还是无法共识？场景：每年的战略规划周期很长，要召开的研讨会很多，而老板总是很忙，根本没有时间全程参与到业务人员进行战略规划汇报时，变成了老板的舌战群儒，导致“老板不认可业务人员的对新企业培训一年的机遇判断”，“不认为这样的业务策略可行”等问题的出现。
过程中，各部门的意见不同，也会增加制定难度最后只会有一个结果，战略规划报告无法通过，只能全部推翻，重新制定老板痛苦，业务人员痛苦，战规人员更企业培训痛苦为了避免这种问题在企业发生，我们应该怎么做？第一步：设计关键节点和会议形式。
标杆企业第一阶段碰撞机会、研讨目标、对齐策略，第二阶段分解落地，第三阶段决策可以看到，“决策”是基于前期深入讨论、充分调企业培训研、严谨的分解做出的，而不是前期完全不给老板输入，最后需要资源了再拉来老板做决策第二步：用拧麻花的方式达成共识
拧麻花的艺术，是建立平衡当下与未来的规则约束1.绩效考核高管绩效=当期绩效+三年投资收益+企业培训任期员工绩效=大组织绩效+本组织战略目标+个人绩效2.投资机制线性预算VS投资组合+生命周期管理3.决策导向面向未来的中长期决策VS关注当下的短期决策
第三步：目标互锁互锁目标经常是需要花费最多时间，也企业培训是每年各个部门争论最激烈的地方为了跳出不断争吵没有结论的困境，我们可以采用下面的方法来解决：1.建立统一的商业逻辑：聚焦市场机会点格局目标2.信息同步现状与格局
竞争态势机会点竞争力路标挑战与诉求3.背企业培训靠背卷积分区域分产业分机会点4.目标互锁建立统一的数据基础机会点对齐目标共识诉求与承诺5.分歧决策在平行组织内部无法解决的问题，向上升级，直到最终争议解决枪声一响，作废一半，战略为什么总是不落地？。
场企业培训景：完成了战略制定，接下来就要进行战略解码，把关键任务分配下去如果是某个业务的新机会点，往下分解时会发现无人承接，甚至找不到对应的组织面对无人负责的任务，我们是选择放弃？还是硬分配给相关的组织？标杆企企业培训业往往会把这部分工作进行单列，形成年度的重点工作。
以项目组的形式运作，并邀请高层管理人员担任项目Sponsor，以协调各方资源，保证人财物的投入如果想要提升公司战略水平，我们可以这样做：建立适合本公司企业培训组织形态的战略管理流程抓关键：从大而全，到关键问题+关键人物
学标杆：引入→适配→优化总的来看，战略是全员的责任，必须在统一的战略管理框架下有序展开要找到战略的方向，就得明确核心战略问题，自上而下发部战企业培训略指引同时，在关键会议里，掌握“拧麻花”的艺术，实现目标互锁最后，做好战略解码，扫除执行盲区，统一战略落地与。
KPI考核。来源：乔诺之声；作者：吴筝，乔诺战略首席专家
