没想到活下去就是企业的纲领活下去是企业的最低纲领,也是最高纲领,
更新时间:2023-07-10
在当今竞争激烈的商业环境中,企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力,企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能,还能够激发潜能,增强团企业培训队凝聚力,推动企业创新发展。
前言近30年,中国企业多多少少都面临着不同的挑战华为作为国际化公司,在20年前,就已经冲进美国市场20年期间,5场大的遭遇,华为是如何一次又一次从容应对,穿越危机的呢?我发企业培训现一个有趣的现象,那些发展好的企业,其实都是和下围棋一样比气,看谁的气更长,活的更持久。
当一个重大危机到来,意味着各种困难和不确定性的到来,我们大多数的企业会恐惧、不知所措,甚至消亡但优秀的企业深知,企业培训机会其实就藏在危险和不确定性中它们会拼命寻找并抓住机会,不管怎样都会努力让自己持续活下去当其他企业消亡后,就有机会获得空出来的市场份额,挺过危机,进而取得更大的成功。
因此,企业的管理体系,一定要构筑在企业培训生存的基础上,确保自己能持续地活下去接下来分享一下,历史上华为应对危机时的一些经验,希望能给大家一些启示90年代,国际巨头太强大,该如何竞争?信息产业是中国最早全面开放的产业之一。
趁此机会,国际的一些企业培训巨头们凭借着巨大的资金与管理优势,早早的就占领了中国的一些大城市、中等城市等等在信息产业方面,留给中国本土企业的生存机会基本没有,当时大家都普遍认为,中国是没有办法追上西方的然而华为却不信邪,在危机下企业培训做对了如下3个关键点,硬生生让自己有了站起来的资格。
1.开发农村市场,赢得第一桶金90年代,华为刚好碰上了国家的村通工程 ,就搭上了这个顺风车,决定去到广阔的农村发展农村当时的话务量非常小,可能一个乡企业培训镇才几部电话在这样的地方去发展业务,成本和地域的广覆盖等等问题,都是必须要面临的巨大挑战。
在如此艰难困境之下,华为硬是找到了机会,在农村市场淘得第一桶金2.推出了商业网解决方案然后大概到96年之后,开企业培训始从农村转移到城市城市市场,被西方公司经营很长时间了一个后来者,凭什么能够在城市市场立足呢?。
当时的交换机是点对点的C2C通信方式,于是,华为就搞了一个商业网的解决方案,类似现在很多企业里的800电话企业培训实际上就是在交换机上做了一个业务平台华为找到了自己的生态位,错位竞争,随后大举进攻城市,抢占了大量市场。
3.推出了边际网解决方案华为大概在1999年左右,就已经做到了交换机国内市场的第一名当时的城市G企业培训SM网络,基本上已经被摩托罗拉这些巨头全部占领华为要进军移动市场,势必会跟西方的巨头公司激烈竞争困难也是非常巨大,核心网有爱立信,基站有摩托罗拉。
此时华为发现,城乡结合部的那些地方,打电话老是信号断掉企业培训虽困难重重,华为在那里还是找到了机会,决心大力发展自己的边际网所以,从90年代华为的成功可以看出:不管是农村市场,还是商业网,还是边际网,本质都是找到了与别人不一样的频道,从而找到了自己的生态位,这样企业培训企业才能够生存得更好。
2000年,建设高潮退去,能力和资源该何去何从?在2000年左右,中国通信市场迎来了建设高潮,华为忙得不亦乐乎当业务高潮到来的时候,作为企业家的你会想到些什么呢?很多企业家会很兴企业培训奋,总认为这个高潮可以持续很久。
而当时的任总却很担心,担心这个建设高潮过后,低潮来临时:·我们在高潮时建立起来这种能力,资源,该何去何从?·我们该怎么给我们的能力和资源找出路?所以2000年开始,要求企业培训我们这些干部反复学习:“华为的红旗能打多久?”
到2000年底的时候,号召广大干部员工奔赴海外,去开拓国际市场因为高潮过后,国内市场饱和,我们只有到海外市场去,才能创造持续的商业成功大家可能会有疑问:“企业培训西方公司在海外耕耘那么长时间,我们去开拓海外市场,那不就变成同台竞技了吗?”。
然而这是华为在进一步发展的过程中,必须要思考的我们去海外,面临着非常非常大的困难西方公司提供的通信设备,还有他们的品牌、技企业培训术、市场份额都比我们好,根基非常的坚固那华为到海外去,该怎么找自己的生态位呢?别人提供的是产品通信的解决方案,华为则提供从土建,到铺光缆、到设备、到交钥匙的全案解决方案。
没有办法,为了获得客户的认可,企业培训那些辛苦的工作我们必须都得做然后经过了三四年的努力,到2004年左右,华为在海外基本站稳了脚跟,海外的市场份额大概能占到整个华为业务的50%了所以,高层的领导者要有先见之明。
趋势不是最主要的,大家都能企业培训看到厉害的企业家,一定是能看到趋势的转折因为只有看到了趋势的转折,才能给自己创造机会,光看到趋势是没有用的2003年,IT冬天,没有退路就是胜利之路这一段时间,正是华为IT的冬天,经历了一系列的打击。企业培训
1.第一个打击:与小灵通失之交臂华为当时处在W-CDMA,认为小灵通是落后的技术所以当中国电信大力建设小灵通网络的时候,华为与小灵通失之交臂此时正是IT冬天,西方公司都在拼命地裁员,很多泡沫都破了在这企业培训种情况下,华为是怎么解围的呢?。
果断把华为电气卖给了艾默生(2001年),获得了65亿的资金,给主业注入了动力华为拿到这65个亿,并没有拿来分给员工,反而在这个阶段,开始反周期成长到美国等地,用白菜价企业培训收购了一些中小企业,一些创新型公司,然后整合起来。
比如光网络,就是在IT冬天期间收购的小公司后来没几年,光网络就做到全球份额的第一所以企业在碰到低潮的时候,要预测到,下一个周期可能就是成长了因为不可能企业培训一直都是冬天,我们要未雨绸缪,因为能力建设与机会的来临,一定是有时间差的,我们一定要充分利用好这个时间差。
2.第二个打击:跟思科打官司思科告华为侵害知识产权当时的思科在美国的市场,已经占到了它全球市场企业培训份额的46%华为进入美国市场,卖数据通信产品,就相当于在思科的家门口,抢他的生意所以他要搞我们,就像美国现在搞中国一样。
华为当年很坚挺,派出了一个专门的团队,跟他们打官司,最后官司打了大半年本来,打官企业培训司是一个坏事儿,后面却打成了一个好事儿原来华为要在客户面前拼命证明华为行,但客户不信打官司之后,相当于免费给我们做了一个广告,全世界的客户都知道:。
“中国有一个非常牛的通信公司,叫华为”后来我们开拓海企业培训外市场的时候,都不用我们自己讲了,竞争对手已经帮我们讲了3.第三个打击:跟摩托罗拉签约失败在开拓海外市场的时候,我们感到非常的艰难,所以在2003年年底时,华为高层有了一个洞见:。
再这样搞下去,华为总企业培训有一天会跟西方公司兵戎相见·我们能不能够在矛盾的对立中,找到矛盾的统一呢?·我们能不能够带上西方的棒球帽,来开拓海外市场呢?所以就想到了,把业务卖给摩托罗拉公司摩托罗拉的设备更多是基站,缺核心网络,刚企业培训好华为是互补的。
一百亿美金的生意差不多谈好,准备签约的时候,由于摩托的CEO换人了,结果没卖成没卖成怎么办?没有退路就是胜利之路华为被逼着只能去开通海外市场了路是被逼出来的,狭路相逢勇者胜后来,华为在企业培训海外强势崛起,攻城略地,到2013年超过了爱立信,成为了全球第一。
2008年,金融危机,逆势增长成立三驾马车到2008年时,金融危机来了我记得,当时任总拼命给我们打气说,金融危机的到来,对华为来说一定企业培训是个好事儿因为危机,危的背后就藏着机果然,2009年中国4万亿投下去,三张3G的牌照一发,连续几年的时间里,华为的业务是多到忙不过来。
在当时,华为为了应对金融危机,把单核的业务也变成了多核的业务原来我企业培训们只做运营商网络的单核业务,后来我们成立了三驾马车,除了原来传统业务之外,还有企业网业务、手机消费者业务我们三驾马车再加上3G的牌照,对华为业务,算是极大的跃迁。
不过回过头来看,当三张3G的牌照发下来企业培训的时候,如果华为事先没做好充分的准备,那机会可能就和我们无缘了事实上,华为在2000年左右的时候,就已经招了5000个大学生,备战3G2000年到2009年,十年磨一剑,我们一直等着3G牌照的发放,但企业培训是一直等不到。
每年都做了资源的预算,结果每年都落空3G网络的成功,实际上是把大量的人调到海外去,先在海外开花结果,然后再转攻国内市场的结果国内市场还没有成熟,我们必须到海外去找,这就叫创造机会这就是华企业培训为,不管碰到什么样的危机,只想办法,因为办法总比困难多,总比问题多。
2020年,美国疯狂打压,成立行业军团,主动创造机会从2020年到现在,美国一直在打压华为由于芯片短缺的原因,华为的消费者业务,受到企业培训了巨大的影响无法展开现在,华为成立了很多的行业军团,是怎么回事呢?这是美国疯狂打压下的华为,在生存下的一种路径和选择。
行业军团在华为是一个新生事物华为历史上的变革,基本上是针对特定领域的变革行业军团则企业培训是华为面向ICT市场、面向未来的一次重大变革,涉及代表处、地区部、BG、解决方案销售、研发、交付等诸多领域通过拉通研发与客户端的业务场景,开展解决方案创新,而不是现有产品与合作伙伴产品的简单组合。
20企业培训21年4季度,华为接二连三成立行业军团,把各类专家汇聚到一个部门这是为了,着力解决长期以来企业BG(Business Group)对行业认知比较浅层、不能深度触及行业痛点,和输出有厚度的行业解决方案的企业培训问题。
我们知道,华为5G技术世界领先,但受大的国际政治环境影响,5G在全球市场拓展受限,B2C业务受芯片供给影响,业绩也出现了严重下滑在这种双重打击下,开拓新的收入来源,就显得无比重要,而大力发展企业企业培训业务,就成了华为最现实的选择。
华为寄希望行业军团能够打破现有组织边界,快速集结资源,穿插作战,提升效率,做深做透一个领域,并对商业成功负责,为华为多产粮食在企业数字化大潮下,行业军团将华为ICT、云计企业培训算、AI等和行业有机结合一旦获得巨大成功,其经验就可以大规模复制,并拉动5G流量大规模消费。
一般消费者对5G的消费贡献是非常小的,5G最大的消费主体是各行业企业客户打通行业,其实也是打通运营商下游的客企业培训户需求,从而扩大运营商对5G网络规模扩容的需求,所以打通行业客户也可以说是一石多鸟行业军团变革,在华为历史上,没有经验可以参照。
不可能像华为几大事业群BG(Business Group)一样,对行业军企业培训团预设管控,华为一贯的做法是采用“赛马”机制,鼓励他们以结果为导向,闯出一条新路来最后的话其实任何时候,都没有现成的机会,因此我们不能老是讲“抓住机会”。
如果世界上的机会都是现成的,那有多少机会轮得到企业培训我们呢?真正的成长型企业,一定是创造机会、引导消费最后送给大家,任总说的非常经典的一句话:“创造机会、引导消费是先驱者的座右铭;寻找机会、抓住机会是后进者的名言。
”来源:乔诺之声;作者:胡赛雄 乔诺组企业培训织活力首席专家