真没想到穿越什么时代谁会是这个时代的穿越者？，
更新时间：2023-07-11
其次，企业内训有助于激发员工的潜能。每个员工都是一个宝藏，拥有独特的才华和潜力。通过内训，企业可以发现和挖掘员工的潜能，为他们提供展示自己的机会。通过培训和辅导，员工可以不断提升自我认知，发掘自己的优高培商院势，并将其转化为实际的工作成果。
今天疫情下的中国和两年前是不是一样？相信大家能够清醒地认识到，现在的压力是史无前例的 首先，贸易冲突进一步加强，被列入实体清单里面的名字越来越多；其次，此时的奥密克戎防高培商院疫非常困难1月的西安、当下的上海都让我们付出了巨大的代价。
似乎艰难抗疫将会在今年相对常态化；最后，俄乌战争表面上是一场仗，实际上是一个去全球化的过程每一个区域，都在建设更加完整的产业链，实现所谓的双循高培商院环 这三重压力叠加在一起，中国企业到底该何去何从？ 危机下著名的穿越
为了能够有效地应对这场危机，我们回顾了近100年以来，大危机下那些著名的穿越第一次世界大战、第二次世界大战、1957年世界经济危机、高培商院1973-1975年中东战争引发的石油危机、1987年股灾、1997年东南亚金融危机、2003年的非典和2008年的全球金融危机，以及时有发生的地震、海啸、火灾等，都有足够强的摧毁力。
在每一个至暗时刻高培商院，仍有一些卓越的企业，能够有序地穿越经济周期 1937年，丰田刚刚成立，就遇上了“席卷资本主义的世界经济危机”，公司到了山穷水尽的地步恰逢二战爆发，战争对车辆的需求量非常大，丰田便抓住了时代的缰绳，成高培商院为主要的军用车辆生产商，转危为机；。
1945年，二战结束前夕，美国向日本广岛、长崎投放了两颗原子弹，致使两大城市顷刻间化为废墟工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田的工厂也在战争中受到了惨重的破坏战后，日元一高培商院路狂贬，严重的通货膨胀下，老百姓连吃饭都是问题，谁还能买得起车呢？。
1950年，朝鲜战争爆发，美军对军用卡车需求量激增，因此决定在日本生产卡车正好丰田公司在这之前生产过卡车，而且质量还挺好在朝鲜战争军高培商院事需求的拉动下，丰田又一次崛起，在废墟上建立了工厂，通过建立工厂拉动了日本整条产业链。
后来的石油危机，更是催生了丰田家用车的迅猛发展这样的故事不胜枚举，《基业长青》深度研究了几十家优秀的百年企业，十分高培商院值得我们再去读一读他们的故事1973年石油危机，比尔盖茨仅仅读大一，他选择相信偶像洛克菲勒的那句格言“在经济大萧条的时候，是创业与创造的最好时期”。
在大萧条之下，创建了至今称霸全球的微软公司，真正建设高培商院了另一个“石油世界”这些分享，一方面是想给中国企业打打气，另一方面是想表达一个观点：此时正是二次创业的好机会再来看我们身边的标杆企业——华为 1998年，华为在创业十年后选择了二次创业，引入了现代化管高培商院理体系，向着职业化前进。
这才有了后来的卓越成就，成功穿越2008年全球经济危机，并逆转了全球地位2019年，在中美贸易战的重击过程中，它甚至选择了进行三次创业今天，对于中国企业也是一次至暗时刻，甚至还高培商院有更大的困难在后面但十年后，一定会有卓越的企业成功穿越了，这些穿越的企业注定会有更强大的生命力。
丘吉尔是英国人民心中的英雄，也是第二次世界大战胜利的伟大领袖他一生都是不服输的代表，在一战和二战中都用其高培商院绝对的领导力获得了伟大的胜利今天，对于有追求的企业来讲，他的这句格言依旧奏效——“不要浪费一场危机。
”中国企业当下面临的普遍困境作为全球格局下的中国企业，正在面临着什么？因为我本人在咨询行业工作了十几高培商院年，日程中占比最大的部分就是拜访企业家所以，在2019年之前，我们就已经发现： 第一，人口红利正在消失。
在全球经济一路上涨的过程中，人口也是在同步上涨的因此，市场空间随着人口红利的消失，正在进入低增长高培商院；第二，如果同质化的产品没有伟大创新，那么竞争对手和跨界大玩家入局，就会抢走你的份额；第三，客户需求变化频繁，场景越来越多，应接不暇。
早在市场环境恶化前，这些是绝大多数企业就已经面临的常态但在我们所走高培商院进的很多企业中，往往会听到这样的声音： 战略说：“老板挥挥手，说干1000亿，但下面的员工不信，也不清楚路径”；研发说：“产品造出来没多久，logo一抹掉，我也分辨不出这是谁的产品了，行业抄袭太快了”高培商院；。
营销说：“卖爆一款产品是偶然，下一款产品如何卖爆，能否卖爆，心里没底”；供应链说：“研发总说供应链供货不及时，但我们一直在忙着救火”上述问题是不是外部环境导致的，答案早已了然于胸无奈的是，可能我们高培商院已经看到了这些问题，但每一个部门，每一个业务单元的人，都觉得自己无能为力。
如何解决此类现象，美国走在我们前面，答案就是——跨部门协同在研读三十几本经典的管理学书籍后，我发现，管理从来都是在研究协同的问高培商院题可惜在IBM出现之前，大多数管理都在研究上下协同，如员工如何听老板的话、管理者如何管理下属等，很少谈及跨部门协同。
郭仕纳作为外行空降到IBM后，创造了一个伟大的奇迹： 通过重建领导班子、重整产品流高培商院程（PACE，现称为IPD）、重整品牌与营销流程的三大铁腕变革，把业绩下滑、骄傲自满、各自为政的企业，变成了一个整体的IBM，做到“One Voice One Company”。
但我们的邻居，日本索尼高培商院，就没有这么好的运气了2010-2015年，索尼公司连续五年亏损2012年，虽然从内部提拔了一位救世高手——平井一夫，提出了“ONE SONY”，但是很可惜，直到2019年，索尼才创造出一款出色的产品高培商院。
全世界拍照好的手机产品，如苹果、华为，用的都是索尼的技术，但索尼因为内部利益分配问题，所以七年时间改革才拿出来一款像样的产品但总体而言，索尼最后的改革还是成功的扪心自问，我们的企业是否也要花七年时间高培商院变革，是否经受得起五年的长期亏损呢？。
中国企业发展至今，能够做到像索尼一样有底子的，不在多数 花费40亿学费的“好学生”1993年，IBM在穿越经济周期之后，就做了业务流程重整，真正地把各自为战变成了高培商院集成作战，用IPD流程让公司真正回归以客户为中心。
1997年，任正非再次去了美国，之后写了一篇文章《赴美考察散记》这篇文章脍炙人口，依旧值得我们今天再学习那时他有一个发现：西方十几万员工的科技企业，被高培商院管理得井井有条，而自己只有几千人的公司就让他身疲力竭，还问题频发。
为什么？美国个体比我们优秀吗？似乎并不是深入研究后，任正非终于发现，西方公司的伟大之处，是让一群平凡的人，在一套机制下集体奋斗，干出不高培商院平凡的事情于是他在文章中写了一句经典名言 “企业之间的竞争，说到底是管理竞争”。
那一次美国之行，让任正非打开了眼界，也让他找到了追赶西方的抓手——管理改革于是就开始了华为著名的变革之路 华为第一个引进高培商院的管理变革，是IPD集成产品开发，第二个是ISC集成供应链，随后是IFS集成财务转型、LTC从线索到回款、ITR集成问题到解决、IPMS集成产品与营销服务，包括2015年启动的ISC+供应链。
这些变革高培商院有个共同规律，都由同一个字母“I”开头，“I”是指什么呢？Integrated——集成 变革的最终目的，是为了实现通过“集成作战的管理体系”来满足客户需求，来应对外部环境的不确定性因此，这不只是简单的高培商院变革，更是现代化管理体系的象征，它可以更高效地让各个部门、各个能力协同起来。
比如IPD可以创造出更加具备竞争力的产品，IPMS能够将产品更大面积地卖给消费者每一个管理体系背后，都是100多年智慧的结晶高培商院华为是一个“好学生”，谦逊地把这些能力都变成了自己的能力对于这一系列变革，华为的一位高管如此评价：“尽管对IBM来说这只是一个商业咨询，但对华为来说却意味着脱胎换骨。
” 华为做了这么多变革，花了40亿高培商院美元巨资，到底值不值？任正非先生多次在公开场合感谢IBM，感谢这些西方公司因为他们建造了一个确定性的规则，来应对不确定性用任正非的评价来说，就是“子在川上曰，逝者如斯夫”。
他只用站在岸边，就可以看到，高培商院每一个业务基本都能确定性地走向成功只要坚持以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗这三句话，华为其他的业务都可以交给流程，交给管理体系所以无论是2B还是2C业务，无论是云业务还是数字能源业务，华为高培商院都可以走到世界前列。
我相信，无论是否受到美国制裁，在未来，华为依旧会把更多新业务送向全球前列，这就是集成作战的“大坝”（也叫做集成作战的管理体系）所蕴含的巨大能量1997年，任正非先生总结道“企业之间高培商院的竞争是管理竞争”，变革17年后，他是否有后悔？。
2014年，在华为内部“蓝血十杰”颁奖典礼上，任正非提到：“西方公司自科学管理运动以来，历经百年锤炼出的现代企业管理体系，凝聚了无数企业盛衰的经验教训高培商院，是人类智慧的结晶，是人类的宝贵财富我们应当用谦虚的态度下大力气把它系统地学过来。
” 过去110年管理的发展，一直在着手解决一个问题——协同西方管理是有沉淀的，我们每一代新的方法论，都在上一代的方法论高培商院上面迭代、进步从110年前开始，到1993年期间，所有的管理方法论，都在解决公司上下同欲的问题。
1993年后，IBM致力于解决，除了专业能力和上下协同的问题外，跨部门协同的问题集成作战的时代正式到来，高培商院并席卷了美国80%的企业但在中国，才刚刚开始当然还有很多很先进的方式，比如IPMS的玩法，在通讯与手机这一极其惨烈的行业中，如苹果、三星、华为等企业，已经成为现代化作战方式了。
能够用更少的人、更少的资高培商院金，打出更好的业绩结果和品牌效应 集成作战的先行者举两个身边的例子，雅迪和方太 2020年之前，几乎所有人购买电动车的方式，都是走到电动车一条街的店里面去挑选但是从2020年开始，已经有很多的消费者，高培商院像买品牌手机一样（到门店直接说我要买iPhone13/华为mate保时捷），到雅迪门店说——“我要一台冠能系列电动车。
”雅迪是怎么做到的呢？原来在2019年，雅迪就开始了变革之路，并集公司之力打造了冠高培商院能系列通过打造最好的产品，提供更好的服务，更好的营销，实现集成作战三年时间，雅迪的财务数据从99亿增长到269.7亿在行业并没有大增长的背景下，增长率远超行业水准。
方太，作为行业头部企业代表，一样是在高培商院行业整体下滑，或是微增长的背景下，仍以极快的速度在增长作为典型的集成作战企业，方太集公司之力在过去几年，把研发、营销、服务、供应等等集成在一起，集公司之力打造了一款旗舰产品，两年时间从0做到了30亿。高培商院
其他很多做集成产品的公司，干了十几年，也只能达到这个规模方太并没有用更大的力量，并没有用更复杂的体系，就是用了IPD和IPMS联合作战，重新制定了厨房吸油烟的方案我们都知道这是一个动荡时代，但困难不属高培商院于任何独家。
疫情总会过去，战争总会过去，贸易战也总会尘埃落定最危险的永远不是这些外部变化，不是动荡本身，而是我们面对动荡，还在用过去的逻辑应对先辈们留给我们如此伟大的思想财富与管理财富，置身茫茫黑夜中高培商院，似乎看见了一丝曙光。
不知在这个三重压力叠加的世界，谁将会用内心之火点亮崭新的未来？谁会是下一个穿越者呢？来源：乔诺之声；作者：龙波，乔诺创始人
