奔走相告产品力的重要性提现在哪产品力是企业的核心竞争力，
更新时间：2023-07-12
此外，企业内训还能够增强团队的凝聚力。团队合作是企业成功的关键因素之一，而内训可以为团队成员提供共同学习和成长的平台。通过参与内训活动，员工之间可以相互交流和分享经验，增进彼此的了解和信任，从而建立起管理培训更加紧密的团队关系。团队的凝聚力将有助于提升工作效率和员工满意度，为企业的发展奠定坚实的基础。
中国企业正在从中国制造进入中国创造的历史阶段，过去通过营销和服务获得的市场成功开始失灵，差异化越来越需要依管理培训托产品来承载，产品力开始成为企业竞争力的核心越来越多的企业在加强研发投入，但新产品在公司营收中的占比低是很多企业的痛点。
如何打造产品力，如何打造研发管理体系成为企业家口中的高频词质量和成本能力是产品力管理培训的基础企业界已经有了这样的广泛的共识：质量不是检验出来，而是体系保证出来的；质量不仅是制造出来的，更重要的是设计出来的但如何保证设计质量，大家有不同的看法和不同的实践。
当前最普遍的是建立独立的质量组织管理培训平面，行使监督职能，并承载可靠性等专业能力这未尝不是一种可行的实践，但更高效的做法还是融入到研发的正向流程中，通过开发活动定义、过程标准定义，并以阶段性的评审和评估来保证质量。
IPD就是这样的一种理念管理培训和实践，将质量要求分解分配到业务流程的各活动、各环节中，一次把事情做正确成本能力是一个企业的关键能力90%以上的新设计、新技术都是导向成本领先和质量一样，成本也是设计出来的，研发决定了产品成本的80%管理培训。
成本工作的思路不仅是持续降本，更重要的是通过设计一次达成目标成本将成本分析、成本目标设计融入到流程中，分解分配到过程标准中，这是成本能力构建的主体所在从这里可以看到，流程是产品力的载体以流程承载质量管理培训、成本以及其他竞争力要求，是研发管理的主线。
率先满足客户需求，是产品力的最直接价值体现质量和成本是产品力的基础，但市场竞争的一个重要指标是TTM（Time To Market），只有率先满足客户需求，管理培训才能最大限度获取产品价值这就要求研发管理要从把事情做正确延伸到做正确的事。
需求管理、路标规划、产品定义就是研发管理必须抓的内容这些工作要做好，一个重要的经验就是专业化的团队，并且这个团队必须独立既不能管理培训依附在研发系统，也不能依附在市场系统如果依附在研发系统，会带来能力导向，而不是客户导向。
既有能力选择而不是关注客户、关注竞争；如果依附在市场系统，会缺乏取舍，失焦，并拖垮研发资源业界最佳实践是在研发、管理培训市场之外形成第三力量，与研发、市场形成铁三角，站在公司全局的高度统筹需求、路标和立项但是，能洞察到需求，定义好产品，但如果研发缺乏技术准备也不足以第一时间推出产品，技术体系的三代管理（研究一代、开发一管理培训代、应用一代）就显得非常必要。
因此，前端的需求洞察、路标规划、产品定义和技术准备几乎是孪生的通过上述演绎，产品开发过程、产品分析和定义，以及技术平台建设的轮廓就呈现出来了，这就是研发管理体系的核心抓好管理培训研发管理体系的核心，才可能构建产品力。
产品力的构筑需要长期主义产品力的构筑需要有竞争力的研发管理体系IPD研发管理体系引领标杆企业从弱变强，从跟随到技术领先到行业领导当年，因为质量挑战，标杆企业先导入管理培训“小IPD”（开发流程），通过规范的活动定义和清晰的过程标准，确保把事情做正确，随后引入“大IPD”（需求、路标、立项），做正确的事，然后构建重量级团队突破部门墙，最后通过技术体系建设和产品战略导入，管理培训支撑公司从跟随到超越。
这是标杆企业IPD的变革之路，也是中国企业IPD的生长之路中国其他企业如果导入IPD，标杆企业的这条路是一个参考，但不是唯一可以结合自身的情况，找到更适合的路径乔诺服务一家企业推管理培训行IPD，采用的变革路径就是：南北对进，会师中原。
先Top-Down（从北向南）构建管理框架、运行框架、流程框架就是把公司的重量级团队体系建立起来，组建IPMT、TMT、PMT、TRT、TDT、PDT管理培训等团队，定义好运作章程，先把业务管理和决策承载起来；
然后把IPD的顶层流程（L1）建立起来，形成研发过程的概念、计划、开发、验证、发布、生命周期等几个阶段，定义好TR点、DCP点，明确各TR点、DCP管理培训点的标准；并配套建立专家委员会TRB，先通过TRB的方式来做把关式的TR（未来要导向为TDT、PDT自我评估、自我约束的TR运作模式），IPMT在各DCP点做好研发投资决策，这样，公司的研发管理就基本管理培训成型。
接着，是Bottom-Up（从南向北）打造一线作战单元的执行力，包括使能流程建设、微观阵型梳理、管理者转身、知识管理、绩效管理等这是对IPD的夯实有了这两步，就扫清了外围，进入“城市攻坚战”：I管理培训PD本质是“以项目为中心”，公司的成功依赖于项目的成功。
TDT、PDT的项目管理体系建设、项目经理赋能是IPD变革的关键一步这三步走完，IPD的大厦基本建成，开始进入静水潜流的持续改进阶段不同的企业有管理培训不同的发展阶段，有不同的发展诉求，因此需要不同的IPD导入策略和路径。
但有一点是共同的，就是不求毕其功于一役，而是长期主义IPD的变革过程，一如春天竹笋的生长过程：先是缓慢地在土壤中扎根，当根系足够发管理培训达，就开始进入快速生长阶段，这时，其生长速度之快，一昼夜会超过一米，在宁静的夜晚甚至能听见拔节的声音！
这不正是我们所期待的吗？来源：乔诺之声；作者：成老师，乔诺研发管理资深专家
