这都可以？战略目标的重要作用战略目标的真正用途是倒逼能力建设，
更新时间：2023-07-12
在当今竞争激烈的商业环境中，企业的核心竞争力来自于人才的培养和发展。为了提升员工的综合素质和职业能力，企业内训已经成为了一种不可或缺的管理手段。企业内训不仅能够帮助员工提升技能，还能够激发潜能，增强团经理培训队凝聚力，推动企业创新发展。
在制定计划之前，我们常常会思索很久，制定一个高远目标但很多情况下，目标和计划都会产生错位，比如目标太高，做着做着就不想努力了，或者对着目标苦思冥想，但想不清楚如何去达成对于经理培训企业来说尤其如此但如何让“目标”尽可能大地发挥它的作用，牵引我们企业的发展和增长？。
高目标本身，就是战略思维，是以终为始，对准未来打现在的思考路径步入饱和经济时代后，“增长”成为企业越来越关注的话题；经理培训而战略牵引增长也被广大企业家所认同但到底什么是战略，大家的理解却并不一致一般来讲，战略的本质就是回答三个问题：我们在哪里？准备去哪里？怎么去？。
战略意图作为引领，决定我们战略的目标和方向但是，我们与上经理培训百个企业的深度接触后发现，战略意图在做完后，很多时候无法起到应有的作用，并且常常陷入这三个困局战略目标太高或太低，结果全都躺平战略目标定的太低、容易达成，就无法引导员工奋斗，大家躺平。
而相反，目标定的经理培训太高，还是无法发挥牵引，员工一看横竖达不成，照样躺平我们辅导的一家服装企业，收入规模已超百亿，老板花大价钱引入大量的职业经理人，希望公司可以再上一层楼但在公司级战略研讨会上，所有的人都劝老板增长目标不经理培训要超过5%，这样高管们就可以轻松达成。
结果，在公司近三年的平均增长率只有5%的情况下，昔日的两家平起平坐的“友商”以每年30%的速度增长，早已遥遥领先反观自己，过低的增长率、臃肿的组织机构，让企业运营经理培训效率低下，公司每天超千万的费用，老板觉得头顶有一座大山悬而未落，天天发愁。
去年年中接触的一个20亿的老板，说5年后我们要达到100亿谈起来如何做，下面的人各有各的理解，根本不知道这5年工作重点是什么，经理培训在什么地方发力我们对企业中高层进行调研访谈，而他们共同的心声是，这样的目标根本不靠谱，没方法，没路径，没动力，反正目标没人能达成，法不责众，也就干到哪里算哪里了。
对于战略目标的设定要么过大，要么过小，经理培训主要原因是没有根据科学的流程方法、以机会定目标；上上下下没有共识好这个目标，而只是在目标确定后的宣贯是远远不够的年度目标无法承接战略意图很多老板都怀抱雄心壮志，在看到机会后，常常大手一挥，说道：。
“我经理培训们的目标，是五年做到三分天下，市场份额突破30％，掌握定价权”然而5年的战略目标定下来了，分解到年度目标时，雄心壮志都被打得落花流水，变成了延长线式目标过去一年的时间，我们咨询服务了几十家企业，参与战经理培训略课程的企业已经超过50家，我们都会和企业家以及高管们聊一个话题。
“你们年度的经营目标是什么，如何定义出来的？”超过90%的企业都会给我们一样的答案：“按照今年的实际业绩，定一个增长百分比，然后乘出来经理培训就是我们明年的经营目标”“那么这个增长百分比是怎么定出来的呢？”“根据过去的增长速度，再加一点。
”有句老话说，有多大能力干多大事，没有金刚钻别揽瓷器活这个方法似乎合理，但却在以下这个问题上犯了难“你们经理培训有3~5年的战略规划吗？有市场份额的部分吗？与年度的经营目标如何承接呢？”“按照这样的节奏，有没想过3~5年的战略规划能否完成？”。
这种情况十分常见，尤其是尚未系统性进行战略规划的企业，老板在5年规划经理培训中有一个宏伟目标，往往对年度计划没有任何的指引；而年度目标则按照延长线思维设定，稍微踮起脚尖就可以够到，短期与长期目标错位，根本无法支持长期战略的实现。
“5年做到行业前三”，“3年增长翻2倍”；这些雄经理培训心壮志，不应该只停留在空中楼阁、水中花影上标杆企业的优秀实践表明，战略意图一半是机会逻辑，一半是雄心壮志脱离了市场机会的支撑，战略意图就是老板的口号和梦想；而没有雄心壮志，就没法倒逼企业的组织和能力建经理培训设，企业也就缺乏市场竞争力。
紧盯财务结果，忽视能力建设谈到战略，有一个简单的公式，战略=目标+路标战略意图包括财务目标、格局目标和能力目标而大部分企业在战略意图的定义上，更加关注财务目标，而忽视格局目经理培训标和能力目标近期在辅导一家装备制造型企业，该企业近3年间一直在10几个亿徘徊，没有增长，打开。
客户群分析，其产品销售涉及20几个细分行业，但都是散客和小企业，没有一家大客户这种2B企业为什么不做大客户经理培训？大家都知道大客户是2B企业的核心，而该公司高层也制定了大客户战略，决心瞄准大客户发力但年底结果是：目标达成了，大客户没突破，更没有形成大客户的突破能力。
深挖根因，在公司级的战略意图中只有财务的收入、经理培训利润目标，没有将大客户突破的格局目标明确出来那么大客户目标如何进一步分解呢？定好关键路标，分解到年度计划比如第一年，很难直接拿下大客户，那我们是不是可以先去贴近客户呢？比如进入短名单，建立在本部接待大经理培训客户的机制等等。
而在这一切都是空白的情况下，公司级战略意图从上向下传导时，就没有相应的组织KPI承接这种大客户目标而仅以财务数字为导向的结果——大家都拣容易的做，销售盯着容易搞的小客户达成业绩，而大客经理培训户这种啃硬骨头的事情，就无人问津了。
员工不会做考核之外的事情！企业更应该关注财务目标背后的战略行为，除了多打粮食，更要把增加土地肥力的工作作为战略目标来抓，单独设定考核才能有效落地在BLM方法论中，我经理培训们鼓励企业争做业务领先者，设定高目标延长线≠战略，基于机会倒逼能力。
但高目标设定的同时必须关注两点，才具备有效向下分解的基础：1. 高目标背后有足够的机会做支撑，提供清晰的路径，大家都知道这件事可行2经理培训. 广大干部甚至员工对目标反复探讨和共识，最后是大家对目标的认可和遵从。
今天暂且分享到这里，下次有机会，和大家分享做战略意图的几个绝招，打开思维，更深入地理解战略意图的对企业增长的牵引作用。来源：乔诺经理培训之声；作者：贾国光，乔诺战略产品线
